TERZA PARTE

Concentriamoci allora sul punto 2:

COME SOSTENERE LE PERSONE NEL POTENZIARSI E ALLINEARSI ALLE NUOVE RICHIESTE[1]

Quando siamo stressati ci concentriamo sulla minaccia, perciò non siamo innovativi: occorre passare da una visione di scarsità, paura e di lotta ad una visione di abbondanza, possibilità e inclusione… Nelle aziende deve esserci sicurezza psicologica: le persone devono poter contare sulle proprie risorse e portare la propria verità emotiva al lavoro. 

Di fatto nessuno va al lavoro dicendo “Non voglio essere innovativo” o “Non sarò collaborativo”. Di solito la gente ha buone intenzioni. Perciò bisogna cominciare a porsi la domanda: “Cos’è che può sbloccare la capacità degli individui di essere coinvolgenti e connessi in modo da poter affrontare le sfide?”. Dal punto di vista cognitivo e comportamentale c’è un paradosso: quando una persona è bersagliata da tante informazioni, invece di innovare, essere creativa ed esercitare la sua capacità di sintesi, tende a chiudersi e diventa molto focalizzata su quella che lei pensa sia la risposta, senza invece essere particolarmente in grado di integrare le informazioni. Inoltre può nascere un senso di inadeguatezza rispetto alle sfide che genera sfiducia e porta l’attenzione sui limiti… La mente si chiude e rimane attaccata alla propria verità, il cuore si chiude e nasce il “difendersi da”; la paura si alimenta e attacca la volontà. Riuscire invece a coltivare un senso di possibilità vuol dire allenarci a visualizzare ed intuire, usando la parte destra del cervello. Vedere le cose prima che accadano non ha a che fare con le informazioni… Le informazioni e i dati sono fondamentali ma la capacità di connessione e intuizione si muove su un altro campo che sente ed è percettivo. Attivare l’immaginazione e una visione positiva sono alla base dell’atto creativo.

Siamo agli inizi del ‘900 quando si inizia a comprendere che il gruppo è veicolo del cambiamento, che l’interazione e il far emergere le resistenze, accoglierle ed elaborarle crea le condizioni per un’adesione agli obiettivi. L’essere umano è per sua natura resistente al cambiamento che comporta una messa in campo di energia, una messa in discussione di quanto già ottenuto, uno scalfire delle abitudini. Occorre rassicurarepotenziare creare visione sui vantaggi dell’essere plastici e aperti. Occorre creare contenitori, appunto gruppi, che attraverso fattori operativi- il fare assieme – e fattori socioemotivi – coesione e integrazione – diventino forza propulsiva all’interno dell’organizzazione.

Il processo di innovazione è un processo creativo ma anche potenzialmente fallimentare. Essere aperti comporta anche essere vulnerabili e quando si collabora con un team esistono possibilità di conflitto. Questo significa che i leader, per raggiungere un alto livello di innovazione, hanno bisogno di lasciar perdere l’idea che gli individui debbano stare “dentro o fuori” – o ti piace così o te ne vai – se sbagli, sei sbagliato -e devono invece sviluppare una maggiore comprensione rispetto ciò che stanno provando gli altri e sostenere la diversità di opinioni e di prospettiva. Creare una cultura dell’errore volta alla presa di responsabilità e non alla vergogna e quindi all’evitamento. Il momento del confronto non è il momento decisionale e l’aspetto di presa di decisione non deve interferire con il momento elaborativo. 

Sicurezza psicologica vuol dire che le persone devono poter portare contare sulle proprie capacità ed esprimere il proprio sentire emotivo. Sono componenti fondamentali nel raggiungimento degli obiettivi della squadra. Se non si riesce a insegnare ai collaboratori come attivare le proprie risorse e affrontare esiti potenzialmente negativi, non c’è reale capacità di innovare. Ecco perché la consapevolezza personale è così importante: perché si prende contatto col proprio mondo interiore e le proprie capacità e ci si allontana dall’idea che esistano emozioni giuste ed emozioni sbagliate. La necessità di andare in profondità nel sostenere le persone nella creazione di una nuova visione di sé, nei processi di cambiamento organizzativo, porta quindi ad ampliare la teoria manageriale includendo tecniche di coaching e counseling. L’obiettivo nei percorsi di cambiamento è supportare le persone alla valorizzazione delle proprie risorse per trovare soluzioni a problemi individuali e/o di gruppo, con risposte adeguate. Permettere di conoscere e di uscire della percezione dei propri limiti, per il raggiungimento di risultati superiori. 

Abbiamo bisogno di aiutare le persone a far emergere risorse latenti e ad appropriarsi in modo consapevole del proprio potenziale.

Abbiamo bisogno di aiutare le persone a sviluppare competenze che siano “emotional agile”: avere strumenti di consapevolezza personale e di gestione delle emozioni. 

Abbiamo bisogno di modelli di leadership aperti alle emozioni e capaci di fare squadra e di sostenere le persone a diventare più strutturati nella relazione.


[1] Per sviluppare questa parte prendiamo spunto dal lavoro di Susan David, esperta di management e psicologia alla Harvard MEDICAL school sul concetto di agilità emotiva e dall’importante lavoro di Hall e Sidra Stone fondatori del metodo di counseling Voice Dialogue